Рефераты, курсовые. Учебные работы для всех учащихся.

Команда менеджера

Список использованной литературы.

Понятие «команды» менеджера. По мере того, как государство все глубже втягивается в рыночную экономику, а задачи предприятий, фирм и организаций усложняются, менеджеры обнаруживают, что для достижения необходимых результатов и поддержания трудового энтузиазма нужно значительно повысить эффективность работы своих коллективов. В последние годы наукой и практикой управления выделены признаки эффективно работающих коллективов. Одной из важнейших становится проблема подбора ближайших помощников главного менеджера, создания в них некого мозгового центра предприятия или фирмы. Что же такое команда менеджера? Ведь просто группа подчиненных работников – это еще не команда, а только набор отдельных личностей.

Внутри такой группы ее участники могут преследовать разные цели. В общем смысле команда – это единое эффективное целое, коллектив людей-единомышленников, объединенных общей целью.

Именно общность целей – наиболее важное условие формирования команды.

Однако многим коллективам часто не удается задействовать даже малую часть своего потенциала.

Взаимодействие в коллективе порой безжизненно, не приносит удовлетворения, неэффективно. Этот недостаток дорого обходится любой организации, потому что эффективное руководство предполагает, что люди совместно координируют использование ресурсов определяют задачи, выдвигают и поддерживают идеи, планируют свою деятельность, и доводят дело до конца, невзирая на трудности.

Многие руководители имеют слабое представление о потенциальной ценности коллективного подхода, хотя именно коллективная работа может открыть огромные новые возможности.

Коллектив однажды назвали «самым мощным орудием, известным человеку». Потенциально он является огромным стимулом, фактором поддержки и воодушевления. Люди могут получить удовольствие от членства в коллективе, посвящать себя ему, ставить высокие цели и создавать для себя стимулирующую и творческую среду. Сам по себе коллективный подход не является универсальным средством решения проблем. Он лишь открывает путь для эффективной помощи людям, которым приходится взаимодействовать друг с другом для достижения совместных целей.

Организация команды требует от каждого участника стремления к общему успеху: здесь нет места «набору очков» и завоеванию преимуществ для себя лично. В результате различных исследований, проведенных во многих странах, высокоэффективные команды определены как имеющие следующие отличительные характеристики: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ Об эффективности команды говорит ее способность добиваться полезных результатов.

Создавать команду нелегко. Это требует времени, методичности и упорства: нужно построить личные отношения, определить методы работы и создать положительный воодушевляющий климат.

Команда живет собственной деловой и эмоциональной жизнью. Одна из отличительных черт команды – это сильное чувство общности.

Менеджеры создают свои коллективы в силу нескольких причин. Среди них можно выделить такие, например: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ Команда дает ее участникам определенные психологические и материальные преимущества. Чем полнее команда удовлетворяет потребности своих членов, тем она крепче и жизнеспособнее. Вот что, в частности, привлекает людей, вступающих в команду: Безопасность. В команде ее участники чувствуют себя в безопасности, о них заботятся.

Чувство локтя. Оно дает ощущение принадлежности к коллективу.

Индивидуальность.

Команда признает и поощряет индивидуальные особенности своих членов.

Гордость.

Участники команды испытывают чувство гордости за совместные достижения.

Признание.

Внешний мир считает команду более мощной и влиятельной социальной единицей, чем отдельную личность. Все управленческие подразделения, кроме команды менеджера, строятся для выполнения одной специфической задачи.

Каждый структурный блок организации определяется его специфическим вкладом в коммерческий результат – главной задачей.

Единственное исключение – команда менеджера. У нее нет главной задачи, это всегда комплекс задач. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Для всех этих задач не может быть общей формы.

Отдельные группы задач специфичны для каждого конкретного предприятия. Они должны развиваться исходя из конкретного анализа миссии и целей предприятия.

Вопрос стоит так: каковы конкретные дела, которые могут быть решены только командным способом? Стоит ли ее членам занимается оперативным управлением? Существует два простых правила: 1. 2. Сложность и многообразие задач команды менеджера делают важным четкое распределение ответственности. Иначе важные задачи останутся незамеченными.

Должен быть план работы команды, где детально расписывается персональная ролевая функция и ролевая обязанность, цели и задачи в каждой функциональной области и так далее.

Ролевые функции в «команде» Ключевым фактором, определяющим эффективность работы команды менеджера, является распределение ролевых функций между членами команды. Чтобы группа функционировала эффективно, ее членов должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению целей.

Американские профессора Хескон , Альберт, Хедоури предлагает подразделить все роли в команде менеджера на две группы: целевые роли и поддерживающие роли.

Целевые роли распределены таким образом, чтобы была возможность распределять основные командные задачи.

Деятельность людей, играющих основные целевые роли, направлены непосредственно на достижение целей группы.

Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности команды.

Рассмотрим каждую роль отдельно.

Первая, главная. «Сидящий на главном стуле» - « Chairman » - председатель, руководитель. Этот человек играет вполне конкретную ролевую функциональную задачу.

Координатор (« Co-ordinator »), осознает и контролирует процесс деятельности и цели команды, обращает внимание на каждого, учитывает чувства, интересы и мотивы деятельности людей в команде и обобщает поступающие предложения. Его основная задача заключается в том, чтобы создать условия, способствующие тому, чтобы каждый член команды внес свой, предписанный ему, ролевой вклад.

Генератор идей, « Ideas ». Его деятельность заключается в разработке новых идей, новых решений, новых подходов, новой организации. Он инициирует деятельность всей команды. Он может предлагать даже дикие идеи. Но без такого человека невозможно добиться ничего нового, оригинального.

Информатор, « Informer ». Эта роль состоит в поиске и предоставлении группе всей необходимой информации. Этот человек ищет разъяснение выдвинутого предложения, находит дополнительную информацию, необходимые факты, применяет свой собственный опыт в решении проблем команды.

Эксперт, « Exspert ». Он высказывает мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой.

Проработчик , « Elaborator ». Его роль – разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.

Завершатель , «С omletor ». Его задача – обобщать, суммировать все предложения, подводить итог, формулировать окончательное решение.

Наличие игроков, играющих целевые роли, необходимо для обеспечения достижения командой своих целей.

Каждая из целевых ролей несет огромную функциональную нагрузку, поэтому нежелательно выполнение одним человеком нескольких ролей одновременно. Хотя, учитывая специфику производства, целевые роли могут изменяться, либо список будет пополняться, либо наоборот.

Поддерживающие роли, направлены на поддержку функционирования группы.

Выполнение ролей может сочетаться с другими функциями.

Поддерживающие роли зависят от особенностей команды. Эти особенности заключаются и в характере управляемого объекта, и в национальных особенностях членов команды и т.д.

Основные из них: « Поощритель ». « Encourager ». Его задача – быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим.

Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решении проблемы. « Поощритель » – человек, снимающий конфликты между членами команды, создающий гармонию и согласие. «Придающий форму». « Shaper ». Этот человек не контролирует и не координирует процесс, а постоянно его динамизирует , подталкивает: «Нужно работать!». Он пытается создать обстановку, в которой каждый член команды старается работать наиболее эффективно. «Исполнитель», « Doer ». Эта роль заключается в том, чтобы следовать решениям команды, вдумчиво относясь и к идеям других людей. Все, что остальные члены команды организовали, придумали, он непосредственно выполняет. Он предан фирме, ему можно доверять. «Устанавливающий критерии». « Purposing criterion ». Он обязан устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты, или оценивая решение команды. «Ответственный за внешние контакты». « Ext contacter ». Дела внутри команды его не интересуют, он ищет внешние контакты. Его задача – связать внутренний мир команды с внешним миром.

Ключевой член команды – чаще всего сам председатель.

Эффективная команда ставит высокие цели, часто достигает их, испытывая степень удовлетворенности работой. Члены эффективной команды хорошо сотрудничают друг с другом. В сочетании ролей сбалансирован функции и способности людей, входящих в команду менеджера. Они быстро учатся на своих ошибках, ориентируются на потребителя, хорошо анализируют свою деятельность. Такая команда действует заинтересовано.

Эффективность деятельности команды зависит во многом от самого главного человека в команде – ее лидера. Лидер команды – ее главный менеджер играет уникальную, ключевую роль в ее работе.

Участники коллектива всегда смотрят на своего лидера, оценивают его способность создавать обстановку открытости и сотрудничества, совместного обсуждения.

Бывает, что начальник заявляет о своем намерении придерживаться принципов коллективной работы, но затем своим поведением демонстрирует, что недостаточно доверяет отдельным сотрудникам.

Коллектив нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия. Когда руководитель решает создавать команду, в первую очередь он должен оценить, стоит ли это требуемых усилий и затрат. В управлении руководящей командой опытные менеджеры придерживаются ряда полезных рекомендаций: ¾ Распределяют работу справедливо.

Зачастую менеджеры не распределяют работу поровну, поскольку одни сотрудники более компетентны, чем другие. В результате вся работа ложится на компетентных людей, и они скоро выдохнутся, в то время как у других загрузка недостаточна и масса свободного времени, чтобы заниматься интригами. ¾ Избегают фаворитизма и фамильярности.

Совершенно очевидно, что фаворитизм разрушает атмосферу сотрудничества в команде. ¾ Показывают пример. При этом нужно помнить, что взрослые, как и дети, чрезвычайно легко усваивают и дурные привычки. ¾ Отдают всем должное.

Хорошие менеджеры всегда поощряют тех, кто этого заслуживает. Самые лучшие менеджеры поощряют свою команду даже в тех случаях, когда достигнут главным образом благодаря усилиям самого менеджера. ¾ Не избегают проблем личного характера. Если вы, менеджер, с участием относитесь к своим сотрудникам, то вы становитесь для них как-то вроде отца и матери, и они начинают обращаться к вам по личным вопросам. Даже если они не рыдают у вас на груди, вы можете все равно догадаться, когда что-то личное мешает им работать.

Никогда не советовать подчиненному как поступить в личных делах.. Если совет поможет, вас не поблагодарят. Если не поможет – на вас ляжет вина. ¾ Находят подход к коллегам. Найти верный тон в общении с коллегами всегда не легко.

Попытаться достичь четкого разделения ответственности. Если круг обязанностей пересекается, это чрезвычайно опасно. Не сваливать дела на других. Если один из подчиненных завалил работу, взять вину на себя. ¾ Делегируют ответственность. Ничто так не способствует созданию настоящей команды, как продуманная передача ответственности. Это должно делаться постепенно и осторожно.

Следует дать право подчиненным принимать решения самостоятельно и заниматься проблемами, предлагать и вводить новшества. Все это снимает с плеч менеджера лишнюю нагрузку и дает сотрудникам ощущение причастности, которое нельзя создать никаким другим образом. Все текущие задачи и решения должны поручаться сотрудникам.

Менеджер показывает первый раз, как это делается, а потом поручает работу другому. ¾ Не забывают передать права.

Сотрудники всех уровней выражают наибольшее неудовольствие тогда, когда менеджер наделяет их ответственностью, не давая одновременно соответствующих прав. Вот на что обращают внимание лидера Стюарт Ливайн и Майкл Кром : ¾ ¾ ¾ Величайшая награда, которой может добиться лидер, и величайшее наследие, которое он может оставить после себя, – это группа одаренных и уверенных в себе людей, которые способны к сотрудничеству и готовы сами стать лидерами.

Подбор членов «команды» менеджера. Когда Дэвида Паккарда.

Основателя фирмы « Hewlett Packard », спросили: что является ключом к успеху, тот ответил однозначно: «Люди». Иначе говоря, успех команды менеджера более всего зависит от того, какие люди в ней работают.

Приведем и другой пример: известный журналист В.Цветков, долгое время работавший в Японии т привыкший ко всякого рода неожиданностям, поначалу удивился, увидев плакат с главным принципом японского концерна « Мацусита денки »: «Кадры решают все». Как же подобрать хорошую команду? Один из преуспевающих японских бизнесменов Пол Хокен , автор нескольких бестселлеров на экономическую тему, советует: «Нанимайте людей, которых Вы уважаете.

Никогда не берите на работу людей, на которых вы смотрите сверху вниз и о которых думаете хуже, чем о себе. Люди, с которыми вы работаете, – …вот что составляет для вас «окружающую среду». Если Вы хотите улучшить ее, не нанимайте первых попавшихся, а берите на работу только лучших». Из этих слов видно, насколько серьезно относятся западные бизнесмены к подбору управленческого персонала. Те управляющие, которые нанимают себе помощников в команду из своих же служащих, чаще всего используют социометрический метод.

Каждому члену коллектива ставится задача и предлагается выбрать для ее решения двух партнеров, сообщив свой выбор конфиденциально менеджеру. Затем сам начальник составляет схему предпочтений ( социограмму ), которая четко отображает реальные отношения в коллективе. Этот метод имеет целый ряд преимуществ: позволяет отобрать в команду самых уважаемых в коллективе, а значит, самых лучших работников, кроме того, одновременно руководитель получает полную картину социально-психологического климата в коллективе. Те руководители, которые выбирают сотрудников не из своих служащих, а «со стороны», пользуются другим методам. Чаще всего руководитель выдвигает ряд качеств, черты характера тех людей, с которыми он хотел бы работать, а затем каждое качество или способность проверяются при помощи тестов и анкет.

Американские специалисты по менеджменту М. Вудкок и Д. Фрэнсис определяют следующие пять критериев: энергичность; умение совладать со своими эмоциями; готовность открыто излагать свое мнение; способность изменить свою точку зрения под воздействием аргументов, но не силы; умение хорошо излагать свое мнение.

Другие американские ученые, профессора Роберт Хизрич и Майкл Питерс считают, что самое эффективное управление будет тогда, когда в компании будет дух предпринимательства. Если каждый член команды в душе предприниматель, то успех этой команде обеспечен.

Отсюда, три основных качества сотрудника управленческой команды: опора на собственные силы, стремление к независимости, жажда успеха, склонность к риску. Все эти качества были основательно изучены Робертом Хизричем , что дало ему основание разработать специальные тесты на обнаружение этих качеств у человека.

Руководящая команда может более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера и состава команды, групповых норм, сплоченности, конфликтности, функциональной роли ее членов и работы менеджера по управлению своей командой.

Численность.

Теоретики управления посвятили значительное внимание изучению этого.

Авторы школы административного управления считали, что команда менеджера должна быть сравнительно небольшой. По мнению К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять из 3-9 человек.

Многие зарубежные исследователи оптимальным количеством членов в группе считают 5 человек. В общем, по мере увеличения размера группы, общение между ее членами усложняется и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач.

Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению на подгруппы, что может привести к появлению не согласующихся целей и повышению конфликтности в группе.

Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем.

Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из их непохожих для нахождения оптимального решения.

Поэтому неудивительно, что на базе вопроса личностей, так как это принесет большую эффективность, чем если бы члены имели схожие точки зрения.

Групповые нормы. Как было выявлено первыми исследователями команд, нормы, принятые в группах, оказывают сильное воздействие на поведение каждой отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное воздействие потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку.

Сплоченность.

Сплоченность команды – это мера тяготения членов группы к друг другу и к группе.

Высокосплоченная команда – это команда, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, – менее серьезны, чем у других. У них меньше недопонимания, враждебности, напряженности и недоверия, а производительность их труда и качество принимаемых ими решений выше. Но если цели фирмы и высокосплоченной группы не совпадают, то это отрицательно скажется на работе фирмы в целом.

Потенциальным отрицательным последствием высокой сплоченности является групповое единомыслие.

Групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельной личностью своих взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к команде, и поэтому несогласия следует избегать. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности – держаться общей линии в обсуждении, даже если она или он имеет иное убеждение. В результате этого решения, принятые такой командой, не всегда эффективны.

Команда старается принять в общем-то посредственное решение, которое никого не заденет.

Конфликтность. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы.

Однако, оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может привести и к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

Подбор конкретных людей для совместной работы представляет собой одну из наиболее сложных задач, с которыми сталкивается менеджер. Здесь действует два момента: С одной стороны, люди хотят ощутить себя частью коллектива. Это дает им чувство безопасности. Но с другой стороны, люди стремятся оставаться индивидуальностями, хотят чтобы их уважали за то, какие они есть, и тем отличаться от других. Что может помешать созданию коллектива? В данном случае речь идет о соперничестве и нездоровом честолюбии. Само по себе состязание, соперничество – вполне естественное явление.

Честолюбивые сотрудники добиваются внимания, повышения в должности, продвижения по служебной лестнице. Но соперничеству часто сопутствует зависть и неприязнь, интриганство. Делу наносится ущерб, если сотрудники соперничают в одиночку, а не как команда.

Следует остерегаться следующих симптомов нездорового соперничества: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ Методика исследования. Цели и задачи исследования. В рамках методики исследования по изучению практики формирования и деятельности управленческой команды менеджера разработана методика изучения проблемы. Целью исследования является: на основе комплексного анализа сложившейся практики формирования и деятельности управленческой команды менеджера определить организационно-экономические выгоды от ее деятельности.

Достижение поставленной в работе цели достигается решением комплекса конкретных задач: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ Содержание и этапы работы.

Исследование проведено в несколько этапов. На I этапе: разрабатывается рабочая программа и изучаются литературные источники по проблеме, разрабатываются формы сбора информации, определяются их задачи и сроки исполнения. На II этапе: размножаются формы сбора исходной информации для проведения обследования, определяются предприятия и организации-представители. На примере которых изучаются проблемы исследования. На III этапе: осуществляется сбор информации и ее обработка . На IV этапе: на основе анализа данных формируются выводы и предложения по формированию и деятельности команды менеджера.

Методы и рабочие документы сбора информации.

Основной метод сбора исходной информации – анкетный опрос, карточки руководителей и специалистов, карта оценки удовлетворенности работой команды менеджера, карта оценки удовлетворенности персонала работой команды менеджера. Важно, чтобы опросы дали достоверные результаты, не приводили к росту напряженности в коллективе.

Поэтому их лучше проводить не самому руководителю, а, например, работникам кадровой службы предприятий (организаций), общественным организациям.

Получив данные по различным подразделениям, можно сравнить положение дел в них, оценить удовлетворенность работников различными социальными аспектами социально-производственной ситуации, выявить тенденции к улучшению или ухудшению оценок, определить наиболее значимые для работников аспекты.

Обработка всех карт дает возможность получить средний результат по группе.

Выборочная совокупность.

Важное значение для получения достоверной информации имеет правильное определение объема первичной совокупности предприятий и организаций.

Обследуемые предприятия и организации относятся к одной отрасли народного хозяйства: промышленность.

Важное значение имеет правильное определение объема вторичной совокупности – количества и состава непосредственно обследуемых работников.

Обследуются следующие категории работников – начальник организации, заместитель начальника организации, главный инженер, начальник отдела, главный бухгалтер, главный специалист ( маркетолог , инженер и т.д.). Обработка исходной информации. На основе полученной информации строятся аналитические таблицы, которые благодаря своей наглядности позволяют расширить возможности теоретического содержательного анализа.

Деятельность «команды» менеджера Нужна ли фирме команда менеджера? Является ли просто модой или элементарной за организованностью? Заменяет ли она правление? Является ли наличие команды в фирме лишь слабостью директора? Является ли она необходимой только для крупных фирм? Является ли пустой тратой времени? В соответствии с законом об акционерном обществе уставом фирмы предусмотрено, что правление имеет право поручит одному из своих членов или какому-либо другому лицу вести часть текущих дел, входящих в компетенцию правления. Эти лица, как правило работают руководителями одного из направлений деятельности (производство, сбыт и др.). Таким образом, создаются команды во главе с руководителями отдельных направлений деятельности фирмы. В таком случае члены команды отвечают перед собранием фирмы персонально, а не группой, так же как, впрочем, и члены правления.

Желательно, чтобы у членов правления было право назначать такие команды. Но директор-распорядитель должен решать, как будет работать команда и какие вопросы рассматривать. Если команда создается, то очень важно, чтобы правление четко представляло ее задачи и способы работы, равно как и команда должна быть постоянно в курсе дел правления.

Каково же значение команды? В самых благоприятных условиях от нее можно ожидать: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Хорошая работа команды возможна лишь при соблюдении предпосылок. Члены команды должны быть хорошо мотивированными, иметь желание к сотрудничеству и способность добиваться результатов. Члены группы должны уметь также рассматривать свои личные вопросы. У команды должно быть достаточно умений и полномочий для принятия необходимых решений.

Команда должна сознательно прибегать к решениям взаимопонимания.

Команда нуждается в определенных внешних факторах.

Важнейшими из них является время, чтобы полностью использовать компетентность членов команды, хорошие помещения для работы и различная оргтехника.

Эффективная работа команды предполагает также, чтобы у нее был очерченный круг задач и соответствующая инструкция с указанием целей и принципов деятельности команды.

Использование команды должно согласовываться с общим способом управления на данной фирме. Если этот способ носит авторитарный характер, то трудно представить, что под этой же крышей функционирует группа, принимающая решения на основе взаимопонимания. Если есть вера в эффективную деятельность команды, то должна быть вера в демократический способ управления.

Собрание команды под руководством авторитарного директора-распорядителя может быть лишь информационным мероприятием, раздачей приказов и указаний или просто манипуляцией председательствующего.

Настоящая работа команды предполагает, что она должна быть эталонной командой на фирме. Если команда работает в соответствии с установленными для групповой работы общими целями, то нельзя, вероятно, требовать этого и от других групп. При обдумывании вопроса об использовании команды необходимо рассмотреть и некоторые факторы опасности, связанные с ней. Если работа команды осуществляется неправильно или прямо-таки плохо, то это ведет к тем же негативным последствиям, что и неэффективные, никому ненужные и требующие много времени совещания. Если о деятельности команды не сообщается остальному персоналу, могут возникнуть разные слухи и разговоры о якобы имеющим место негласном контроле и элитной группе.

Иногда складывается впечатление, ч о работа команды приводит к тому, что люди не хотят брать на себя личную ответственность, они как бы прячутся за спиной всей группы, в результате чего замедляется принятие решения и его проведение в жизнь. Может сложиться и такое положение, когда противоречия между отдельными членами начинающей команды обостряются.

Слабые люди при этом могут оказаться в положении обвиняемых, вместо того, чтобы рассчитывать на помощь. Это связано с тем, что в такой команде нет достаточно четких правил игры, обязательных для всех членов группы.

Каковы же главные задачи в работе руководящих групп? Какие-то детальные задачи, пригодные для всех организаций, трудно назвать.

Задачи, например, могут быть следующими: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. В конечном итоге директор-распорядитель сам решает, какие вопросы должны рассматриваться командой. Кто должен войти в состав команды, зависит, естественно, от задач, поставленных перед ней. Общим ошибочным представлением является, что в состав команды должны войти все без исключения прямые подчиненные директора-распорядителя. В принципе, группа в составе 3–6 человек имеет все предпосылки для эффективной деятельности.

Группу в составе 5 человек можно считать идеальной.

Желательно, чтобы организационная структура фирмы была такой, чтобы команду можно было собрать без особого труда. Уже при формировании команды надо объявить, что ее состав в зависимости от ситуации и потребностей развития фирмы может быть изменен. Ниже приводятся некоторые альтернативные решения по составу команды. 1. 2. 3. 4. Для работы годятся те же правила игры, о которых шла речь при рассмотрении обычной группы.

Однако на некоторые детали все же стоит обратить внимание.

Желательно, чтобы председатель правления время от времени принимал участие в совещаниях команды. Это особенно важно в тех случаях, когда команда будет рассматривать вопросы, которые позднее попадут в правление, или когда будет обсуждаться вопрос о долгосрочной программе или другие вопросы, связанные с основополагающими принципами деятельности фирмы. Члены команды в свою очередь должны иметь возможность принимать участие в заседаниях правления, особенно тогда, когда на них идет речь о работе руководимых ими секторов.

Естественно, что право голоса на заседаниях правления из членов команды имеет только директор-распорядитель.

Иногда полезно приглашать на заседания правления всех членов команды.

Однако практиковать это слишком часто не следует, так как на заседаниях при этом присутствует слишком много людей, что может мешать деловому обсуждению вопросов. Чаще всего председателем команды является директор-распорядитель.

Иногда целесообразно председательствовать всем по очереди. Такая практика дает возможность посмотреть на себя со стороны и принять меры к самосовершенствованию в качестве председательствующего. Когда работа команды достигнет определенной зрелости, то роль председательствующего становится менее значительной.

Команда должна планировать время своей работы, чтобы все ее члены могли всегда присутствовать на заседаниях. Далее, никто из членов группы не должен уходить с заседания до его окончания. Роль секретаря в работе команды является значительной. В качестве секретаря на заседаниях команды используют одну из работниц конторы «записывать на бумагу вопросы, обсуждаемые на заседании», в этом случае секретарь лишь механический фиксатор вопрос, если секретарь записывает только механически то, что слышит, то в конечном итоге разбираться во всей этой писанине будет сам председатель группы. Если же в роли секретаря выступает один из членов группы, то это сулит следующие выгоды: — — — Письменная повестка дня и тщательная подготовка к заседаниям команды является безусловной предпосылкой успеха заседаний.

Железным правилом считается, что повестка дня должна быть готова примерно за пять дней до проведения заседания. Часто повестка дня составляется так, что в нее вносятся вопросы без предварительного их обоснования.

Продумать повестку дня команды можно с помощью следующих вопросов: 1. 2. 3. 4. У секретаря должны быть достаточные основания для того, чтобы он мог составит повестку дня, отвечающую самым высоким требованиям.

Наиболее крупные, срочные и трудные вопросы следует размещать в числе первых.

Информационные вопросы для протока можно собрать, например, с помощью листа бумаги, пущенного по кругу во время заседания.

Такими вопросами могут быть поездки, визиты.

Секретарю можно дать полномочия включать в протокол заседания и такие информационные вопросы, о которых на заседании вообще не шла речь, но являющихся достаточно важными, чтобы сообщить о них в протоколе.

Председатель команды может сообщить секретарю составить по какому-либо вопросу с помощью одного из членов команды краткое резюме для включения в протокол. Таким путем экономится время, и рассмотрение других вопросов будет происходить быстрее.

Рассматриваемые на заседании команды проблемы в повестке дня млжно изложить и в форме вопросов, что делает повестку более интересной и актуальной. / Как, например, можно снизить производственные расходы на выпуск продукта А или почему реализация продукта А в прошлом месяце упала на 30%?/. Секретарь должен позаботиться о том, чтобы члены команды заранее получили необходимые материалы с тем, чтобы заранее они могли подготовиться к предстоящему заседанию. За правило можно принять, что во время самого заседания по обсуждаемым вопросам можно добавить не более одной страницы текста.

Протоколы заседаний команды могут служить эффективным средством информации. Надо обязательно использовать эту возможность, организовать рассылку протоколов всем руководителям организации.

Иногда почему-то высказываются опасения по этому поводу.

Практика все же показывает, что действительно секретных материалов и вопросов очень мало. Кроме того, команда может показать пример быстрого составления и рассылки протоколов заседаний. Когда готовые протоколы поступают на рассылку через два часа после окончания заседания. В таком случае сведения, содержащиеся в протоколе, являются действительно свежими, и никакие слухи или кривотолки не могут определить их. Такая практика увеличивает доверие к деятельности команды. Ниже приведены десять пунктов, которые могут свести на нет всю работу команды: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Признаки эффективных и неэффективных команд. Успех в бизнесе обеспечивает слаженная команда менеджера. От команды ждут выполнения нескольких функций. Во-первых, ожидается, что она определяет систему ценностей и цели организации с учетом интересов ее членов. Во-вторых, она определяет отношения между организацией и внешней средой. В-третьих, она осуществляет функцию организации, то есть формирует организационную структуру и подбирает ключевые кадры. Таким образом, команда оказывает решающее влияние на стратегию, структуру и функционирование организации, что и определяет ее конкурентоспособность. Для эффективной деятельности команды необходимо, чтобы ее члены имели подготовку в трех областях – концептуальные знания, знания людей и технические знания.

Необходимы для членов команды и стандарты поведения. 1. Концептуальные способности и знания: широта взглядов и глобальный подход; долгосрочное предвидение и гибкость; упорная работа и непрерывная учеба. 2. Личные качества: умение четко формулировать цели; готовность выслушивать мнение других; способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки; беспристрастность, бескорыстность, лояльность; способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу. 3. Здоровье.

Концептуальные способности – это способности чувствовать связи между организацией и средой, видеть систему организации в целом. От членов команды требуется умение видеть главные направления, которые создают благоприятные возможности или, напротив, угрозу для организации. Члены команды должны уметь распознавать действительные нужды потребителя.

Долгосрочное предвиденье – это способность заглянуть в будущее и выявить, что должно быть сделано сегодня, чтобы подготовиться к будущему.

Команда должна принимать решения, связанные с элементом риска, а не дожидаться, пока все станет абсолютно ясным. С новыми данными, не имеющими прецедентов, всегда связана высокая степень неопределенности. И когда мнения членов команды разделились, а большинство даже против него, член команды должен иметь мужество идти на риск.

Энергичное принятие решений должно опираться на достаточную информацию и накопленные знания, но команде приходится принимать решения, когда будущее все еще останется неясным.

Человеческие качества лидера и членов команды определяются способностью увлекать людей, позволять обычному человеку выполнить необыкновенную работу.

Команда обязана информировать об основной политике организации, чтобы подчиненные были осведомлены обо всех новых направлениях и были в курсе любой важной идеи.

Готовность прислушиваться к мнению других подчеркивается в связи с необходимостью выработки гибкости мышления и для того, чтобы поощрять подчиненных мыслить и формулировать плодотворные идеи.

Бескорыстность и беспристрастность могут стать источником силы команды, помочь в принятии решения о выдвижении подчиненного на руководящий пост. Чтобы подобрать подходящих людей на руководящие должности, команда должна быть способной проявить беспристрастность в суждениях для выявления истинных способностей и мотивов. Еще одним требованием является способность создать дух коллективизма и атмосферу доверия. Эти требования очень важны для эффективной деятельности команды.

Статистические данные еще раз доказывают данное утверждение. Из 100% опрошенных 70,6% составляли руководители предприятий, организаций. Они достаточно единодушно отметили, что для эффективной командной работы необходимы: Профессионализм 65,3% Обладание навыками коллективной работы 52,0% Возможность положиться друг на друга 51,0% Хорошее понимание друг друга 49,0% Быть надежной опорой явного лидера 47,0% Заряженность единой целью 49,7% В последнее время все чаще отмечается, что управленческая команда не соответствует требованиям времени, рынка. Что же устраивает в деятельности команды? Не устраивает главным образом уровень профессиональный управленческой компетентности – качество команды. Ставя задачу формирования команды, необходимо осуществить переход к новому качеству команды. В современной обстановке ко всем командам с особой остротой предъявляются следующие требования: компетентность и высокий профессионализм, глубокие знания в вопросах производства, науки и техники, управления, экономики, организации и мотивации труда, психологии.

Неподкупность, высочайшая моральная ответственность, соблюдение принципов «партнерского доверия» также важны. Роль команды велика. И западная и отечественная практика убеждают: нет плохих организаций, есть плохие команды. Можно привести тысячи примеров, когда завод, еще еле державшийся на плаву, обретает второе дыхание и становится лучше только благодаря тому, что его возглавила талантливая команда. / Например, опыт Волгоградского комбината силикатных строительных материалов.

Комбинат стал банкротом, был даже подготовлен приказ о его закрытии.

Обладая высоким искусством , управления новая назначенная команда нашла выход из кризисного состояния. Была найдена и предложена система экстренных мер (ликвидация уравниловки, поощрение инициативы, желания трудиться, введена новая система оплаты труда), позволившая уже через две недели достичь средних для комбината показателей/. Каковы отличительные признаки высокоэффективной команды? Эффективная команда вырабатывает принципы деятельности для всех своих подчиненных и всего предприятия, имеет четкие цели. Умеет разделять задачи на стратегические и тактические вопросы – на существенные и несущественные и соответственно планировать время на их решение.

Команда имеет высокое качество и удовлетворенность конечными результатами деятельности.

Эффективная команда имеет ядро.

Состав такой команды сбалансирован в зависимости от ролей. Это позволяет экономить время при решении многих проблем. Члены команды хорошо сотрудничают не только друг с другом, но и с другими коллективами. Члены команды уверены в своих позициях, отличаются творческой инициативой.

Высокоэффективная команда отличается: желанием и умением не только нести личную ответственность за результаты деятельности вверенного ей коллектива, но и распределять ответственность по всем ступеням управленческой иерархии; не уходит от ответственности за решения, принятые в условиях неопределенности.

Команда не боится риска, умеет рассчитывать определенность или обоснованность риска, живо реагирует на изменчивость производственной ситуации, вносит соответствующие коррективы в управленческую деятельность.

Высокоэффективную команду выделяют желания и стремления браться за решение сложных как производственных, так и социальных задач, стремится выработать нетрадиционные методы решения новых задач, постоянно повышает уровень управленческого профессионализма.

Высокоэффективная команда – это команда с развитым предпринимательским талантом, направленным на создание стабильных и прочных позиций на внешнем и внутреннем рынках; на развитие коммерческой деятельности; такая команда умело осуществляет сделки, компетентно организует доверительные отношения со смежниками–поставщиками, сбытовиками–покупателями своей продукции; она владеет знаниями и способностями в области деловых коммуникаций, умеет активно слушать делового партнера, знает технику ведения переговоров, умеет идти на компромиссы.

Высокоэффективную команду отличает высокий уровень «корпоративной» культуры, ей присущи организованность и рациональность, она умеет ценить и развивать потенциал личности.

Признаки эффективной команды приведены ниже.

Игнорирование запросов других подразделений и отделов организации, отстраненность членов от общих проблем, безразличие к делам команды, отсутствие дисциплины в команде, высокая текучесть кадров являются признаками неэффективной команды. Такие симптомы, как непригодность руководителя, неквалифицированные сотрудники, нечестность целей, неконструктивный климат, конфронтация, низкие творческие способности команды, могут свести на нет все усилия команды в ходе ее деятельности. Каким образом команда должна организовывать свою деятельность, чтобы добиться высоких результатов деятельности? Деятельность команды требует систематической и интенсивной работы по обмену информацией. Это особенно важно, так как задач много и решения по каждой оказывают огромное влияние на благосостояние всей организации: разработка перспективного плана на несколько лет вперед для достижения поставленных целей, определение политики предприятия, стратегии, директив различным службам и отделам, планов деятельности, контроль и оценка результатов. Не редкость ситуация, когда команда, пекущаяся о сиюминутной выгоде, выжимает все возможные продажи из «сошедшего с круга» товара. На короткий период они идут на снижение цены, поскольку вложения в изделия давно окупились.

Прибыль на какое-то время поднимается выше обычного. Но неожиданно для себя такие недальновидные руководители сталкиваются с падением доли своей продукции на рынке: сам товар и его сбытовая программа устарели, а предложить взамен нечто новое руководители не могут. Такая тактика ведет команду к краху.

Команда должна уделять большое внимание стратегическому подходу, формулировать долгосрочные цели, обеспечить принятие долгосрочного плана, содержащего вполне определенные задачи. У многих команд отсутствует четкое понимание целей и задач организации, являющихся существенной предпосылкой успешной коллективной работы. Цель должна быть четко задана, обсуждаться и развиваться всеми членами команды; конкретной, привязанной к срокам и поддаваться измерению.

Команда, которая смотрит вперед, предвидит трудности, использует все возможности, конкретизирует цели в зависимости от опыта – такая команда добьется успеха. Ведь задача бизнеса не ограничивает деятельность команды производством продукции, получением прибыли и другими факторами, которые являются только частью той компетенции, которую она исполняет в плане развития и гуманизации производства.

Задача любой организации заключается в утверждении себя в качестве организации, которая производит и продает продукцию или услуги или иным путем выполняет возложенные на нее функции, а так же в том, чтобы быть организацией определенного рода.

Поэтому вопрос «Чем мы занимаемся?» не был бы таким трудным, если бы команда менеджеров была бы в состоянии думать об организации в отрыве от производства и услуг.

Стратегия – это прежде всего обдуманный выбор, сделанный на основе анализа и глубокого всестороннего обсуждения.

Руководители должны обсудить различные варианты стратегии, решить, какими критериями руководствоваться при выборе оптимального варианта, выбрать этот вариант. Чаще всего руководители обсуждают вопросы экономического и технологического потенциала организации, забывая о том, что успех любой деятельности измеряется пятью категориями: экономической, технологической, общественной, политической и философской. В экономическую категорию входят вопросы, связанные с распределением основного дохода, размера прибыли и издержек, стоимости различных варианты производства.

Технологическая категория объединяет вопросы, связанные со способом производством, с выбором методов, вопросы совершенства производства, уровня качества и количества.

Главной целью общественной категории является получение прибыли, но специалисты, занимающиеся организационным развитием, достаточно убедительно показали, что слишком большая роскошь для организации не задумывается над тем, каким домом хочет стать для своих служащих.

Неизбежно возникает вопрос об общественном положении организации, то есть речь идет о социально-политических ценностях – комплексе отношений с клиентурой организации. Каких бы клиентов хотелось иметь организации и как выглядеть в их глазах? Этот вопрос встает перед любым менеджером и его командой.

Последняя категория ценностей носит философский характер: чем является организация для людей, которые работают в ней? Каковы принципы управления: человек для организации или организация для человека? Команда менеджера часто упускает из вида, что стратегия – это процесс, видоизменяющий саму организацию. Каким образом будет реализована стратегия на практике – вот одна из наиболее важных тем, которую должны обсудить руководители. Успех стратегии будет зависеть от тог, смогут ли руководители проявить свои способности, верят ли они в успех, способны ли они идти на обоснованный риск.

Выработка такого образа мышления является первостепенной задачей команды менеджеров. К сожалению, многие команды оказываются задавленными бюрократической структурой, ими же самими и созданной. Член команды не хочет сделать и шага до тех пор, пока не нашел оправдание своим действиям. Для обоснования своих решений им требуется все больше и больше фактов, и в итоге они останавливаются на том варианте, который, как они убеждены, является безошибочным. В дальнейшем процессы планирования и принятия решений начинают жить своей жизнью, выливаясь в нескончаемые обсуждения и согласования, что разрушительным образом действует на все предприятие: уходят время, деньги, а подход становится преступным по отношению к акционерам сотрудникам компании, зависящим от руководства.

Поэтому руководители, потерявшие дух предпринимательства и командной работы, должны отойти в сторону, уступить место тем, кто жаждет найти применение силам, знает, что нужно сделать для антикризисной деятельности фирмы. При разработке стратегии команда прежде всего должна ответить на вопросы: «Что делать?» и определить ценность для организации пяти категорий; «Где?» на уровне фирмы в целом или отдельного подразделения, и дать ответ относительно движения во времени в будущее, когда это будет выполняться; «Зачем?» - чтобы выполнить задачу, то есть достичь выявленной цели.

Только после этих мероприятий следует переходить к обсуждению стратегии деятельности.

Руководство является одним из важных факторов, определяющих качество работы команды. Если руководитель не лидер, подчиненные реализуют себя только на 60–65%. Настоящий лидер должен побуждать членов команды собственными делами к полному проявлению потенциальных возможностей, представляет им поле деятельности, свободу для реализации их устремлений. Лидер команды получает от нее полномочия на осуществление функций управления.

Насколько далеко простираются его полномочия, решают члены команды. По крайней мере он координирует работу. Лучше сразу определить вопросы контроля качества и сроков выполнения работы.

Формально роль лидера может определяться по-разному. Он может иметь только один голос и опираться на свой моральный авторитет или же все решения выносятся на голосование. В других командах лидер имеет право окончательного решения или хотя бы право «вето». Часто, главная роль лидера команды – назначить члена команды, принимающего окончательное решение, обязательное для всех. Как правило, команда состоит из людей, занимающих в организации различные иерархические посты. В команде эти должностные различия снимаются.

Вполне возможно, что руководитель какого-либо подразделения или отдела становится лидером команды и в команде ему подчиняется его шеф.

Эффективная команда ориентирована на сбалансированный состав. Уже при формировании команда должны быть распределены все важнейшие функции. Это достигается анализом ролей: «поставщик идей», «аналитик», «направляющий», «планирующий», «исполнители», «сдерживающий фактор». Об организованности работ можно судить по тому, как принимаются решения в команде, существует ли, например, право «вето» для носителей тех или иных ролей.

Каждый менеджер должен принимать решения в своей сфере. Но существует категория вопросов, решения по которым должны приниматься коллективно, или, по крайней мере, коллективно обсуждаться.

Команде лучше всего продумать заранее области, к которым относятся такие решения. Это могут быть вопросы о прекращении производства важной продукции, о крупных инвестициях, ключевые кадровые решения. Эти вопросы оказывают огромное влияние на благосостояние всей организации, поэтому при принятии решений каждый участник команды должен быть информированным в своей сфере и держать команду в курсе дела.

Команда объединяет людей с различным прошлым, различными ценностями установками и жизненными планами, разным уровнем индивидуальных способностей, образованием, опытом, квалификацией. Но эффективная работа команды должна сводиться воедино умения всех сотрудников.

Способность менеджеров сотрудничать друг с другом во многом определяется их способностью совместно и открыто обсуждать сильные и слабые стороны проделанной работы, принимать отрицательные оценки без озлобления. Члены команды должны уметь высказывать свое мнение, обсуждать проблемы без страха, показаться смешными и не опасаться мести.

Столкновение взглядов, направленное должным образом, ведет к росту взаимопонимания между сотрудниками. Не редкость, когда главный инженер отвечает за исполнение техники безопасности и вопросы выполнения плана его не волнуют.

Заместитель по производству отвечает за выпуск, но его не интересует, что у главного экономиста не сходятся себестоимость и фонд заработной платы. Общие цели, личное взаимопонимание, возможности для регулярного совместного решения проблем возможны только в сплоченной команде, где все делают общее дело, работают на общий результат.

Существенной предпосылкой успешной командной работы является распределение ответственности за принятие решения.

Каждый, кто несет главную ответственность в команде за какую-либо область, обладает в ней решающим словом. Никто не принимает решений в делах, за которые он не несет главной ответственности. Если члену команды приносят такой вопрос, он должен отослать его коллеге, ответственному за эту проблему. На вопрос об ответственности дается ясный ответ: виноваты те кто принял неправильное решение. Если у члена команды есть право «вето» в принятии решений по своим вопросам, а он не воспользовался этим правом, то ответственность лежит на нем.

Качественно принятые решения снижают долю риска при реализации проекта.

Контроль за результатами является делом всей команды.

Критерием служит успех – полученные положительные результаты.

Другой важный аспект деятельности команды – взаимодействие с покупателями.

Изменения в политической обстановке, потрясения на мировых товарных рынках, скачки валютных курсов и многое другое отражается на деятельности фирмы. Все многообразие внешних воздействий находит свое выражение в позиции покупателя. От него зависит, возместит ли фирма свои затраты, получит ли она прибыль. «Ориентация на покупателя» возведена в принцип деятельности фирмы.

Особое внимание уделяется вязи команды менеджера с покупателями, сбытовиками.

Команда, рыночное «чутье» которой основано на чтении докладов, деловой прессы, рискует получит весьма поверхностное представление о проблемах в сфере сбыта. Во многих фирмах принято, что все менеджеры имеют по 3-4 ведущих покупателя в качестве своих подопечных. Они просят покупателя давать свои предложения, предоставляют им рекомендации, новейшую информацию и благодарят за сотрудничество. Целью этих мероприятий является создание ориентированного на сбыт управленческого аппарата, настолько чувствительного к запросам покупателя, насколько это возможно. Таким образом избегается изоляция руководства и отрыва его от реальных процессов. В результате команда не только получает самое непосредственное представление о повседневных проблемах клиента, но и проходит настоящую школу сбытовой деятельности. «Покупатель прежде всего» – эта мысль хорошо усвоена каждым сотрудником фирмы IBM , отличающейся неординарной системой управления. Так, вице-президент фирмы IBM Фрэнсис Дж.

Роджерс по маркетингу не меньше 25% своего времени отводит на встречи с покупателями. В зарубежной литературе опыт подобного рода не редкость, не исключение, а скорее общее правило работы команды. Любая организация могла бы укрепить свое стратегическое руководство, если бы кроме знакомых приемов «работать больше», «работать технически более грамотно и политически умнее». Руководители использовали и другие, не менее важные принципы «коллективно работать лучше», «работать на более высоком уровне ценностей – самовыражения и развития». Данные принципы известны в теории управления и менеджмента, но зачастую их обходят стороной. Какие качества и навыки развивают в себе руководители, чтобы пробиться наверх? Это «ориентация на сильные действия», «конкурентоспособность», позволяющая брать верх на заседаниях и совещаниях любого уровня и масштаба. Все большее число членов команд отдает себе отчет в том, что можно справиться с любыми трудностями, но когда они оглядываются на своих коллег, то видят группу, занятую только своими внутренними разборками.

Команда смотрит на шефа и думает, когда же тот наконец начнет спасть организацию, находящуюся в таком критическом положении.

Сдерживание эмоций, позволяющее руководителям не терять контроль над собой в самых необычных ситуациях, приводит к тому, что руководители часто не знают, что же происходит с ними. Люди не понимают друг друга, зачастую им просто неудобно поделится важной информацией.

Принцип «моя хата с краю» обесценивает любое сотрудничество и совместное использование ресурсов. Если ситуация очень рискованная, то опасения участников не выражается открыто – это становится нормой поведения команды типа «ты – первый, тебе решать, а мы будем ждать позитивных результатов». Конечно, в такой атмосфере вопросы реализации стратегии не решаются эффективно.

Какими же принципами должны руководствоваться члены команды в работе? Руководители высокоэффективных систем проявляют высокую степень мастерства в овладении такими категориями, как время, чувства, сосредоточенность. «Время» – это те долгие часы, которые руководители посвящают своим организациям.

Руководители и члены управленческой команды обычно отдают работе все свое время и задерживаются на работе значительно дольше их коллег. «Чувства» – это однозначность, с которой они выражают свое уважение и преданность к работе и людям.

Руководители не обязательно быть эмоциональными т экспансивными людьми.

Каждый ведет себя по-своему, что и делает его личностью. «Сосредоточенность» – хорошее знание руководителем дел. Он обладает способностью делать одновременно два или три дела, причем именно те, которые наиболее важны для эффективной работы системы, подчас разнородного и фрагментарного характера. Члены высокоэффективной системы обычно находят, что работать со своим шефом увлекательно.

Лидеры, обладающие такими качествами, лучше других способны увлечь сотрудников поставленной целью. «Время», «чувства», «сосредоточенность» – все ли эти качества важны для руководителя? Менеджер, хорошо планирующий свое время и умеющий сосредоточиться, но обладающий неразвитыми чувствами, будет «компетентным» специалистом, но никогда не станет хорошим руководителем. Тот, кто умеет сосредоточиться и чувствовать, не вечно опаздывает, будет считаться «мудрым», но недостаточно энергичным руководителем.

Глубоко чувствующий руководитель, хорошо планирующий свое время, но не умеющий сосредоточиться, получит характеристику человека «вдохновенного», но не всегда правильно выбирающего цели.

Команда менеджеров должна помнить, что именно необходимо сделать (сосредоточиться), уметь доводить все дела до конца (время) и на фоне своей деятельности быть интересными и запоминающимися личностями (чувства). Таким образом, команда должна подробно обсудить стратегию и тактику превращения в команду компетентных, мудрых и вдохновенных личностей, наметить пути своего развития.

Признаки эффективных и неэффективных команд.

Параметр Признаки эффективной команды Признаки неэффективной команды
Цель Четко представляет цель совместной работы Цель поставлена нечетко или не определена вовсе
Состав Правильно подбирает сотрудников в зависимости от ролей и функции Подбирает неподходящих сотрудников
Методы работы Использует эффективные методы работы Не владеет эффективными методами работы
Климат Создает положительный климат Не умеет создавать положительный климат
Результаты работы Заинтересована в результате работы Не интересуется результатами работы
Обязанности Распределяет обязанности между сотрудниками Не умеет распределять обязанности
Ответственность Несет ответственность за результаты деятельности Безответственна за результаты деятельности
Навыки руководства Имеет прочные навыки руководства Не обладает достаточными навыками
Сотрудники Поддерживает личное развитие своих сотрудников Не занимается вопросами личного развития
Творческий потенциал Поощряет творческий потенциал Подавляет творческий потенциал
Межгрупповые отношения Строит здоровые межгрупповые отношения Терпимо относится к плохим межгрупповым отношениям
Риск Не боится риска, умеет рассчитывать оправданность риска Избегает риска
Ресурсы Эффективно использует ресурсы Неэффективно использует ресурсы
Заключение.

Команда менеджера в современных условиях должна выполнять многообразные функции, включающие, аналитическую работу по определению состояния рынка, спроса и предложения товаров, стратегическое планирование, координацию взаимодействия субъектов и объектов управления и их полномочий; организацию рекламной, производственной и коммерческой деятельности, стимулирование и активизацию работы персонал; проектирование организационной структуры управления предприятием. В рыночных условиях эффективность деятельности в огромной степени зависит от качества работы команды менеджера, результативности принимаемых решений.

Поэтому трудно переоценить значение своевременного, всестороннего анализа деятельности команды менеджера. Такой анализ, как показывает практика может дать необходимые сведения для коренных изменений в характере и эффективности деятельности любой команды менеджера.

Менеджер: практические советы и рекомендации. Чем выше положение менеджера, тем больше времени он проводит на заседаниях. Даже на предприятиях, обладающих эффективной организационной структурой, драгоценное время самых умных руководителей зачастую теряется попусту, так как никто не учился тому, как умело проводить заседания. Вот несколько советов, помогают менеджерам экономить свое время.

Прежде всего следует начинать с решения главного вопроса: Действительно ли стоит рассматривать данную тему на совещании? В большинстве случаев главное преимущество заседаний – возможность проведения диалога между его участниками – не может быть реализовано, поскольку начальник хочет лишь передать информацию и даже не предусматривает давать ответы на вопросы собравшихся. Если вопрос не требует немедленного решения, лучше обойтись без проведения совещания.

Остается довести до внимания сотрудников важную информацию либо циркулярным письмом, либо через компьютерную систему в рамках предприятия. В этом, по-видимому, и состоит один из парадоксов работы на предприятии. Как правило, рекомендуется собирать коллектив сотрудников по трем причинам: 1. При необходимости принятия коллективного решения вопроса, нужная для этого информация рассылается по нескольким отделам; 2. При условии, что решение вопроса имеет значение одновременно для нескольких отделов; 3. При условии, что для решения вопроса необходимо воспользоваться различными мнениями отдельных групп. Во всех случаях целесообразно: — сообщать участникам заседания его тему, по крайней мере, за два дня до его проведения; — повестку дня составлять с заранее обусловленным регламентом, участники в таком случае лучше подготовятся по наиболее интересующим их темам; — ознакомить каждого со списком всех участников совещания, поскольку данный момент также оказывает влияние на процесс подготовки собрания. Если вы сами председательствуете на совещании, вам не следует забывать о том, кто на нем принимает участие, какие должности занимают эти люди и что можно ожидать от них. Это поможет сохранить самообладание и избежать того, чтобы по причине собственного смущения дискуссия превратилась в бесцельную беседу.

Председательствуя на собрании, нужно также иметь в виду следующий момент: Любое заседание характеризуется тем, каково его предполагаемое содержание и как оно протекает на самом деле. Иначе говоря, очень важно владеть механизмом проведения дискуссий. При этом второй аспект намного сложнее, хотя содержание – смысл совещания.

Иногда лучше, чтобы ход дискуссии контролировал не руководитель, а другой человек, роль которого должна заключаться в том, чтобы следить за теми, кто уже выступил, а кто еще не имел слова, кто говорит чересчур долго и заводит беседу в тупик.

Другими словами, задача такого председателя не давать совещанию уходить от темы, обеспечивать дисциплину и регламент. Если на собрании будет председательствовать руководитель, ему следует начинать заседание с небольшого вступительного слова (3–5 минут). Оно в решающей степени определяет успех или неуспех заседания. В нем надлежит определить: 1. Цель собрания и повестку дня; 2. Порядок ведения дискуссии; 3. Предысторию обсуждаемой проблемы; 4. Ее предполагаемые результаты; 5. Возможные решения и условия их принятия или отклонения; 6. Порядок ведения протокола. К участию в дискуссии желательно привлекать относительно спокойных сотрудников. При необходимости важно побуждать возникновение противоположных точек зрения.

Последнее касается прежде всего мнений председателя и руководителя совещания. Ни в коем случае нельзя допускать в дискуссиях резких выпадов в адрес чьего-либо личного мнения, нужно следить за тем, чтобы выступающих не прерывали и не осмеивали их мнения. Важно направлять участников заседания на достижение общего для всех результата, не заключать компромисса, пока все участники не выскажут своего собственного мнения. При подведении итогов обсуждения следует обобщать важнейшие положения, при этом постоянно спрашивая, все ли вас правильно поняли. Даже если вы не требуете формального согласия, в конце собрания следует обратиться к присутствующим вот с такой фразой: «Мы сейчас договорились... Все ли согласны с этим?» После этого нужно убедиться в правильности реакции собрания. В заключение нельзя забывать определить, кто и что будет выполнять.

Последняя задача – проследить за тем, чтобы все получили протокол результатов собрания.

Большое внимание в западных странах уделяется умелому в психологическом отношении руководству, т.е. общению менеджеров с остальными сотрудниками предприятия.

Обратим внимание на 13 так называемых «смертных грехов», иными словами, ошибок в общении с сотрудниками, которых менеджеру следует избегать: 1. «Отказ от личной ответственности». Многие менеджеры с трудом мирятся с неудачами, а тем более преодолевают их.

Нередко они винят во всем различные обстоятельства, и что еще хуже, перелагают ответственность на подчиненных им сотрудников. 2. «Препятствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников». Люди, труд которых недооценивается и которые имеют недостаточную заинтересованность в труде, работают хуже других. В конечном счете, именно слабый сотрудник определяет уровень всей рабочей группы. 3. «Проверка результатов вместо оказания влияния на мышление». Как правило, менеджеры ожидают достижения поставленных целей и мыслят лишь об этом. Они редко принимают во внимание, что любой приказ может породить у сотрудника определенные чувства и длинные цепочки мыслей, а это, как правило, имеет решающее значение для достижения успеха. 4. «Становиться на неправильные позиции». Кто требует от сотрудников проявления лояльности, должен и сам уметь проявлять лояльность, уметь поддерживать сотрудников в случае допущения ими просчетов. 5. «Забыть о важности прибыли». Любой менеджер вносит свой вклад в дело получения прибыли.

Целесообразно иногда давать себе критический отчет в этом. 6. «Руководить всеми сотрудниками одинаково». Каждый сотрудник обладает собственной судьбой и личностью. У каждого свое происхождение и образование, свой характер, свои сильные и слабые стороны, представления о профессии. Тот менеджер, который считает, что все сотрудники на фирме одинаковы, не может рассчитывать на достижение успехов. 7. «Сосредоточиться не на целях, а на проблемах». Кто постоянно разменивается на решение мелких проблем, не может надолго задержаться в кресле руководителя. 8. «Быть начальником, а не товарищем». Менеджер должен ощущать свою ответственность перед сотрудниками, а не за них. 9. «Не придерживаться общих правил». Точность и четкость менеджера в осознании расходов и доходов, недостатков и потерь предприятия, его общих направлений и путей развития не создают препятствий для его продвижения по службе. 10. «Наставлять сотрудников». Менеджер должен достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя его, прилагая необходимые усилия и обеспечивая тесное сотрудничество. 11. «Допускать невнимание». Умелые менеджеры в своей работе показывают пример своим сотрудникам. Они не требуют от них того, что сами не в состоянии сделать. 12. «Высоко оценивать работу только лучших сотрудников». Умелым менеджером является тот, кто может дать ощутить большинству сотрудников результаты своего собственного успеха. 13. «Манипулировать людьми». Угрозы, страх, паника – всегда означают неумелое руководство.

Опытный менеджер надеется на понимание и готовность всех сотрудников соответствовать принципу: «руководить – значит справиться с самим собой». Итак, предприятие, его руководство и сотрудники представляют собой небольшую часть экономики конкретной страны и всего мирового хозяйства.

Менеджеры, и прежде всего руководители высшего звена управления, должны постоянно иметь в виду, что предприятие живет на рынке и зависит целиком от него, что существует только благодаря работе своих сотрудников.

Существование предприятия оправдывается фактом удовлетворения жизненных потребностей не только клиентов, но и своих собственных сотрудников.

Заключение.

Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы еще раз обратить внимание на актуальность распределения рабочего времени каждого руководителя организации, на его умение четко, ясно, быстро доводить информацию до своих подчиненных, получать все необходимые сведения от них, принимать своевременно правильное решение.

Анализируя эффективность проведения делового совещания с психологической точки зрения, Е. Г. Молл считает, что чаще всего руководители допускают такие ошибки, как отсутствие системы в подготовке и проведении совещаний, излишняя централизация при принятии решения, превращающая низовые звенья управления в формальных исполнителей и лишающая их инициативы, отсутствие конкретной сущности в принятых решениях, которые проходят часто под рубрикой «разобраться» «опросить»и т.п.

Основной же ошибкой руководителей становится забывание правила понимания информации, сформулированного специалистом в области управления П. Мицич : если принять задуманное за 100%, то высказанное составит 70% от задуманного, услышанное – 80% от высказанного, понятое – 70% от услышанного, а запомнится лишь 60% от понятого. Как видим, совещание – процесс сложный и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических закономерностей и правил.

Объективная же реальность в настоящее время заставляет всех руководителей строительных организаций поворачиваться лицом к проблеме повышения эффективности своей работы, продуктивного использования каждой минуты рабочего времени.

оценка дачи рыночная в Орле
оценка незавершенного строительства в Брянске
азс экспертиза в Смоленске