Мотивация работников предприятия

Процесс эволюции можно разделить на восемь этапов: · На первом этапе, начиная с учения Тейлора, система мотивации изучает реакцию человека на обязательные условия труда и его результаты, соизмеряя с ними размеры оплаты. · На втором этапе человек труда познается как существо социальное, групповое, способное нормально существовать только в условиях социального коллектива. Труд человека покупается, а система стимулирования и размеры оплаты труда определяются работодателем. · На третьем этапе система мотивации в управлении ставится в зависимость от методов и способов управления.

Размеры оплаты и результативность труда являются производными от стиля управления, применяемого руководителем. · На четвертом этапе система мотивации изучает воздействие положительных и отрицательных факторов на результативность труда и величину его оплаты. · На пятом этапе формируется и осуществляется новая философия мотивации, суть которой сводится к развитию самомотивации как явлению, вытекающему из иерархии потребностей человека. · На шестом этапе апробируется новая концепция мотивации, которая указывает работнику пути достижения своих целей, исходя из иерархии потребностей и психологической теории мотивации. · На седьмом этапе система мотивации ориентируется на достижение групповых целей и задач на основе делегирования полномочий малым коллективам.

Размеры стимулирования определяются результативностью работы этих групп (японский опыт). · На восьмом этапе в основу системы мотивации закладываются факторы социальной карьеры и пути удовлетворения личных потребностей.

Эффективность применения конкретной модели мотивации и управления персоналом, развитие новых форм организации их труда, планирование социальной карьеры, оценка деятельности, подбор и расстановка кадров во многом зависят и будут зависеть от специалистов кадровой службы предприятия, которые на протяжении длительного времени выполняли функции статистов в приеме и увольнении работников, отрабатывая свой должностной оклад и необходимое рабочее время, выполняя заявки структурных подразделений. В настоящее время разработано и апробируется в практической деятельности большое количество мотивационных моделей, авторы которых хорошо известны специалистам, исследующих данную проблему (А.Маслоу, Ф.Герцберг, С.Кэрролл, Т.Митчелл, Э.Лоулер, Л.Портер, Э.Мэйо, М.Грегор, Ф.Тейлор, А.Макаренко, Д.Моутон, В.Андреев, и т.д.), которые объективно доказали необходимость применения той или иной модели как в теоретическом, так и в практическом аспектах.

Вместе с тем любая предложенная мотивационная модель имеет не только положительные моменты мотивационного воздействия на человека и результаты его труда, но и немало предлагаемых мотивационных факторов, которые не оказывают существенного воздействия на поведение личности в процессе трудовой деятельности. И это вполне естественное явление, так как, в сущности, не может быть идеальной модели, отвечающей всем параметрам и потребностям человека. ГЛАВА 2. МОТИВАЦИОННЫЕ МОДЕЛИ, ИХ СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ В системах управления, которые функционируют на предприятиях или проходят апробацию, обязательным компонентам предшествует соответствующая этой системе модель мотивации, которая призвана обеспечить эффективность функционирования этой системы в целом.

Модель мотивации представляет собой в целостном виде набор принципов и факторов, тесно взаимосвязанных между собой, создающих предпосылки для побуждения работников предприятия (фирмы) к высокопроизводительной трудовой деятельности отдельного работника и предприятия в целом. В процессе эффективной трудовой деятельности, при правильно разработанной мотивационной модели, работник не только самореализует свои внутренние побуждения, но и удовлетворяет полностью или частично свои потребности (первичные, вторичные, ближней, дальней мотивации). Изучение моделей мотивации не позволяет с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду.

Результаты изучения человека и его поведения в процессе труда дают некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте. Из всей гаммы разработанных учеными - управленцами мотивационных моделей можно выделить наиболее жизненные и оправдавшие себя на практике.

Эволюция их зарождения и функционирования весьма и весьма многообразна. Ниже приведены мотивационные модели управления, разработанные учеными зарубежных стран (А. Маслоу, Блейка-Моутона, Портера-Лоулера, Ф. Герцберга, В. Врума). В мировой практике хорошо известна мотивационная модель иерархии потребностей Абрахама Маслоу [1] : САМОРЕАЛИЗАЦИЯ Стремление к самоосуществлению в своей профессии; открытие и исследование своих собственных возможностей и т.д. САМОУВАЖЕНИЕ, ЗНАЧЕНИЕ, ПРИЗНАНИЕ Самоуважение, доверие к себе, авторитет у коллег и начальников, признание личных заслуг и т.д. СОЦИАЛЬНЫЙ КОНТАКТ Любовь, дружба, групповая принадлежность, удовлетворительная атмосфера труда и т.д. БЕЗОПАСНОСТЬ Занятость, доход, обеспечение при болезни и старости и т.д. ОСНОВНЫЕ ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ Питание, одежда, жилье, сон, движение, продолжение рода и т.д. Можно объединить потребности в три группы: социальные; потребности в уважении личности; потребности в самоуважении. Их можно разделить на составляющие.

Социальные потребности: 1. Предоставление работы, которая способствовала бы общению с другими работниками. 2. Создание климата коллективизма в достижении поставленной цели. 3. Регулярное участие в принятии решений. 4. Спокойное восприятие наличия неформальных групп, если их деятельность не направлена на разрушение формальной организации. 5. Создание условий для повышения социально-экономической и творческой активности.

Потребности в уважении личности: 1. Создание условий работнику для регулярного и системного повышения квалификации. 2. Привлечение работников к разработке целей развития предприятий и выработке решений. 3. Делегирование подчиненным дополнительных полномочий. 4. Обеспечение условий для должностного продвижения по служебной лестнице. 5. Объективная оценка результатов труда и соответствующее материальное и моральное поощрение.

Потребности в самовыражении: 1. Создание условий для развития творческого потенциала и его использования. 2. Формирование видов работ, требующих от работника максимальной отдачи.

Проблемам мотивации отдельных индивидов и групп работников посвящены труды многих ученых-управленцев западных стран и России: В. Зигерт, Дж.

Шоннеси, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макклеланд, В. Врум, К. Левин, Д. Макгрегор и многие другие.

Каждая из перечисленных работ указанных авторов и предложенных ими моделей мотивации имеет полное право для детального изучения и использования на практике.

Главная задача в данном случае состоит в том, чтобы при правильной организации управления найти согласие интересов.

Наличие большого количества мотивационных моделей приводит к необходимости рассмотрения лишь некоторых из них. В частности, в практике используется мотивационная модель с ориентацией на результаты, так называемая Управленческая решетка Блейка-Моутона [2] . Анализ содержательной части этой модели показал, что: 1. Удовлетворительная результативность труда поддерживается путем постоянных компромиссов между требованиями производства и индивидуальными потребностями сотрудников. 2. Удовлетворительная результативность труда не достижима, так как, с одной стороны, сотрудники ленивы, равнодушны и не заинтересованы, а с другой стороны, невозможно установить удовлетворительные социальные отношения ними. 3. С людьми обращаются так же, как и с машинами.

Продуктивность достигается путем создания таких условий труда, при которых минимизируются 'помехи', обусловленные индивидуальными и социальными потребностями сотрудников. 4. Высокая результативность труда является результатом оптимального соотношения требования производства и потребностей отдельных сотрудников. При достижении целей организации как тем, так и другим придается одинаково важное значение. 5. Далеко идущее удовлетворение социальных потребностей сотрудников приводит к непринужденной дружеской атмосфере труда и соответственно, непринужденному темпу работы. В 50-х гг. нашего столетия была апробирована на практике мотивационная модель Ф. Герцберга [3] , которая включила в себя две группы факторов: 'гигиенические факторы': заработная плата, социальные блага, условия работы (физические, внешние), статус, климат на предприятии, рабочая атмосфера, обстановка, отношение к начальству и коллегам; 'мотивационные факторы', которые, по его мнению, достаточно эффективно воздействуют на результаты труда работников фирм: интересная работа, увлекательная постановка вопросов, многосторонность, возможность повышения звания, самостоятельность и полномочия, свой участок работы, возможность добиться ощутимых результатов, признание достижений выражается в увеличении оклада и полномочий; степени трудности поставленных задач, профессионального обучения и повышения квалификации. ГЛАВА 3. ПРИМЕНЕНИЕ МОТИВАЦИОННЫХ МОДЕЛЕЙ Анализ мотивационных моделей предприятий зарубежных стран позволил разработать свою общую мотивационную модель и ее разновидности в соответствии с приведенной классификацией мотиваторов и апробировать их на российских предприятиях.

Апробация показала, что реализация систем мотивации в любом коллективе требует, как правило, больших затрат по фонду заработной платы и премиальным системам.

Затраты эти должны составить до 30% объема продаж, а не 10-15%, как делается это сегодня на российских предприятиях.

Исходя из предлагаемой концепции мотивации, сегодня предлагается модель мотивации, включающая в себя: материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы); моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости; социально-натуральное поощрение; поощрение социально-должностной карьеры; дополнительное поощрение за достижения в труде; социальное.

Материальные мотивы. 1. Повышение должностного оклада: за увеличение объема; за рост квалификации; за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников; за увеличение объема продаж. 2. Премирование: за внедрение новых разработок и новой техники: за изготовление продукции на экспорт; за повышение качества продукции; по итогам работы за год; за внедрение хозрасчета и снижение трудоемкости работ и т.д.

Моральные стимулы: 1. корпоративные; 2. муниципального, городского, регионального значения; 3. республиканского значения; 4. государственного значения; 5. межгосударственного значения; 6. международные моральные стимулы.

Мотивы социальной карьеры: 1. Стремление быть признанным в своем коллективе. 2. Неуклонное повышение своих знаний после окончания университета, колледжа. 3. Долгосрочное обеспечение денежного дохода. 4. Расширение области полномочий в принятии решений. 5. Полная реализация своего творческого потенциала. 6. Неуклонное продвижение по службе. 7. Избрание в руководящие органы управления (технические, экономические, социальные, управленческие, правовые). 8. Избрание в руководящие органы управления (всей иерархии снизу доверху). 9. Участие в работе межгосударственных органов и совместных предприятий. 10. Избрание руководителей (фирмы, концерна, холдинга) в государственные органы управления.

Дополнительные стимулы: 1. Стимулирование УР за участие, разработку и внедрение рационализаторских предложений и изобретений. 2. Разовые выплаты за вклад в создание прибыли предприятия. 3. За участие в создании акционерного капитала. 4. Разовые выплаты из сберегательных фондов. 5. Льготная продажа акций и облигаций своим работникам. 6. Разовые выплаты по итогам года. 7. Выплата дивидендов по акциям.

Социально-натуральные: 1. Выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприятием. 2. Покупка для работников продукции широкого спроса других предприятий (машины, телевизоры и другая бытовая техника). 3. Строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т.д. 4. Льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания. 5. Выделение льготных кредитов. 6. Представление отсрочки платежей на определенный период.

Социальные: 1. Бесплатное пользование дошкольными учреждениями. 2. Бесплатное питание на работе. 3. Бесплатное медицинское обслуживание. 4. Кредитование бесплатного получения образования. 5. Оплата транспортных расходов. 6. Бесплатное пользование спортивными сооружениями. 7. Досрочный выход на пенсию за счет предприятия. 8. Повышение квалификации за счет предприятия. 9. Материальные гарантии по безработице. 10. Покупка для работников жилья. 11. Снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья. 12. Скидка на покупку товаров.

Выделение беспроцентных кредитов. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В общем случае мотивация – понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций. В понятие 'мотивация' входят моменты активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. С помощью мотивации можно ответить на вопрос: почему так, а не иначе поступает данный человек. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.

Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить.

Значит, стимулы у него есть.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу.

Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. – М., 1995. 2. Галькович Р. С. Основы менеджмента-М.,1997 3. Кабушкин Н. и.

Основы менеджмента: Учеб. пособие.- М.,2002 4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1992. 5. Маслоу А. Мотивация и личность. // Вестник Московского университета. Сер.

Философия. N 3, 1991. 6. Папулов П. Кадры управления производством.

Деятельность.